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人力资源管理案例8:日本三泽企业的“用人之力”

作者: 清华总裁班 时间: 2015-05-15 09:31 来源:未知
关键词:
  日本的企业家,尤其是那些创业者,都懂得“企业即人”的道理,因而高度重视人才的选拔、培养和使用,并且都有与众不同的高招,标新立异,独树一帜。三泽亦不例外。
  
  首先,三泽在每年招收新职工时,必定要同每一个报考者谈话,即亲自进行“面试”。他不过分看重笔试分数的髙低,而高度重视“人社动机”。他不喜欢听“因为三泽住宅公司是最大的住宅建筑公司”,“因为前辈推荐介绍”之类的答复,而希望考生说“因为三泽住宅公司是一个有个性的企业”等有新意的话。
  
  在面试时,他还注意考生是否有绘画和制作之类的爱好。其用意是可想而知的。自幼喜欢动手、动脑的人在技术上可能有较大的发展前途。他的人才标准是:经理财会人员要认真细心,一丝不苟;营业行销人员须能吃苦耐劳,有饥饿精神;设计技术人员则应善于独立思考,有创造性。
  
  日本企业要求和教育职工“爱社(公司)如家”,忠于公司,把自己的一生贡献给公司。不到退休年龄而中途离去者,大都被认为是忠诚心不强,对公司不满或因故被辞退的人。
  
  企业,尤其是大企业,一般都不愿意录用这类“跳槽”人员(挖别人的墙角,另当别论)。日本住宅工业巨子三泽则与众不同。他不采取“纯血主义”,认为“杂交品种有更强大的优势”,因而乐于录用有较多经历的人。他称这些“中途入灶者”是“公司之宝”。在全公司1300名正式职工中,大约60%的人都有“跳槽”经历。在25名公司董事中,土生土长的只有2人。
  
  三泽认为,从别的公司来的人,带有与本公司不同的色彩,这一点十分可贵。他们的到来会使原有的职工受到某种刺激,增强活力。此外,他们还会从外界带来许多有用的信息。来自银行的人会告诉你有关银行的知识,来自商社的人精通国内外贸易,从而增强同社会各界的交流。
  
  三泽认为,在国际化、全球化时代,划地为牢,固步自封的观念是最危险的敌人。为此,他设立了“互换职工”和“社(公司)外留学”等制度。
  
  互换职工的建议原是一家汽车制造公司的负责人向他提出来的,他觉得这是一个有趣的想法,于是欣然接受,进而提出互换职工的主张。他把这一制度作为让“土生土长”的职工拓宽视野,见世面,长知识,焕发活力的重要措施。
  
  在日本的大公司里,部长年龄肯定比课长大,课长年龄也肯定比股长大,极少出现反常现象。这就是升级提薪论资排辈的制度。三泽认为这也需要改进,因为在信息化的时代,许多知识和经验可以借助于电子计算机。
  
  三泽自己创立公司时,年仅29岁。公司股票在证券交易所上市时,他也只有33岁,为什么不能有年纪轻的部长呢?于是,他大胆地进行改革,根据年龄层建立设计部,如“二十代设计部”、“三十代设计部”……“二十代”即指二十岁至二十九岁的人,二十代设计部由二十几岁的技术人员作部长,三十代设计部由三十几岁技术人员作部长……这不仅能调动设计人员的工作积极性,而且也有助于在住宅设计上发挥各自的个性和创造性。这是因为,对于住宅,不同的年龄的人有不同的价值标准。在讲究住宅的质量、感性、流行式样和独特风格的时代,三泽的这种作法无疑有其合理性和科学性。
  
  日本的大企业,大约十之八九都实行了“周休二日制”。三泽着眼于这两天休息时间,于1985年设立了“星期六星期日职工”制度,运用自己的工作、兴趣和经验,只在周末休息时间内到三泽住宅公司工作。
  
  为此,三泽住宅公司设立“三泽住宅人才公司”,其中的一个部门——“星期六星期日公司”负责募集“星期六星期日职工”。这一制度颇受欢迎,不仅退休者,家庭主妇,而且三四十岁的在职者也踊跃应征。这些在职者来自建筑公司、贸易公司、银行等各行各业,登记人数已达数千人,成为三泽公司的人才库。
  
  这些人在这里可以发挥自己的专长和爱好,以从事不同的工作的方式使自己得到积极的休息,并且获得—定的报酬。
  
  装配式住宅在世界上是个独创,虽然它不是什么高科技产品,但其最大的优点是可在工厂里进行大批量标准化生产,从而大大降低造价和缩短工期,对于缓解日本的“住宅难,,这个重大社会问题起了一定的积极作用。
  
  靠装配式住宅起家的三泽住宅公司,从1971年起,已连续20年在日本住宅工业界独占鳌头。
  
  讨论:
  
  1.     三泽企业的用人之道有什么特别之处吗?
  
  2.     三泽用人的标准是什么?有没有一个原则性的指导思想?
  
  3.     三泽的用人方法是不是太冒险了?他的用人之道与整个日本企业界的规律恰恰相反,这是不是违背了常理?

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