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引导术——HR影响力必杀技

作者: 清华总裁班 时间: 2014-12-25 08:56 来源:创新创业学院
关键词:
   
 
       当你们想在公司推动一些有积极影响力的事情时,我一定会站在支持你的行列。做成几件漂亮的事儿,HR的影响力才会逐步建立。
 
       昨天晚上来参加圣诞Party的HR朋友们,在回答5个问题时,很多人都写到:希望自己可以更专业,更有全局观和系统思维,做一些更有价值的事情来提升HR的战略影响力。
 
       如果有一种方法,能帮助HR提升战略影响力,那么我认为,这种方法就是:引导技术。本文的重点正是,如何运用引导技术,更加有力地影响老板/领导、团队和个人。从我的个人经验来看,引导技术是HR成为“人才与组织发展之积极推动者”最重要的秘密武器。
 
       二十年来,专业引导实践的运用,让我和团队的工作更加富有成效。无论是管理一个研发项目,还是推进招聘面试、测评、薪酬谈判等日常工作,我们都把自己定位成“引导者”——促进所有人员最大限度的参与,尽一切努力建立最深层次的共识。
 
       我们还发现,引导式的管理风格,可以做到更加细致地观察,那些影响士气、工作投入度、组织绩效的“小恩怨”和管理漏洞,解决好这些问题,对员工敬业度提升有直接的促进作用。我个人最喜欢的,就是设计引导式的课程,并运用引导方式授课,对一名引导师而言,引导一个团队学习的过程,就是引导他们发现和创造性解决问题的过程,学习可以直接转化为可衡量的商业结果。
 
       我曾经为中国移动和卡夫食品培养内部的组织发展引导师,他们来自不同的部门和岗位,但都在训练中逐渐成为公司内部的创新动力。我深信,运用引导技术,一定可以帮助HR为企业带来积极的改变,从引导建立一支有凝聚力的团队,到提升绩效,我都可以为你列出一长串可行的建议。
 
       在团队和客户面前,我常常把“引导者”比喻成“懂得心灵魔法的人”。就好像,你拥有了一种特殊的力量,可以很优雅地影响任何你需要影响的人。他们也许是公司的领导层,中基层管理者,员工,也许是外部的投资人,供应商和公众。我发现,每一次当我以“积极引导者”的身份出现,我都可以赢得大家的注意力,从群体中收获我不曾想到的新思路;同时,引导大家把贡献出来的主意,联结起来,形成一致认为的最好结果。换一个相反的角度,我也非常确信,即使你有超级棒的想法,如果你不能有效的引导,打消受众的全部疑虑,你将无法获得他们的真心接纳。
 
       也许有人会问我,对中国本土企业的HR,引导技术应该如何定义?如果你不熟悉引者/引导者这个泊来的词汇/角色,我认为,我们可以把引导者理解为“致力于把事情做成的人”。一位出色的引导师,愿意在准备工作上投入大量的精力,用心关注利益相关者的诉求,认真帮助成员们做好准备。在活动或会议中,引导师的焦点主要放在互信分享环境的营造,和激发成员的参与热情。团队的共识和高质量的结果,是引导师所追求的目标。
 
       虽然,引导师角色在中国的应用和传播还不算十分广泛,却也不是新兴概念了。总之,我相信,引导技术所倡导的理念和方法,可以为HR所用。我想通过三个故事,介绍处于不同职业发展阶段的HR,如何运用引导技术建立影响力。
 
       HRD,在战略规划会议中担任引导师
 
       2003年,曼罗兰香港公司邀请我,参与公司的战略规划与部署工作,重点是帮助曼罗兰在中国各地办事处的负责人全面理解公司战略,并落实到行动方案。曼罗兰是一家知名的德国印刷设备生产商。
 
       当时,我能感受到,曼罗兰对持续开发中国市场、成为大中华区领导品牌的坚定决心。我们需要做的,就是让各地办事处的负责人参与战略制订和分解的过程,深化他们对公司战略目标和领导团队的认同,建立对未来发展的决心和信心。难点在于,如何克服文化和思维差异,提升全局观和品牌意识。
 
       我所采用的方法:引导式战略规划研习会议。关键词是引导,参与和达成共识。我们将近乎一半的精力,放在会议前期的准备和沟通上,为的是,在会议中,让所有与会的30多位香港总部高层和各地办事处负责人,能在同一认知水平、掌握全面信息、打开所有心结的情况下,围绕一个核心目标进行研讨——如何采取富有成效的行动。我们运用平衡计分卡设计了研讨的参考结构,帮助大家进行各方面情况的分析及预测。对会议过程、氛围和结果的把控,是引导师最重要的任务。
 
       过去,公司战略大多是由高层直接决定的。现在的情况正在发生变化,公司规划性的活动更加鼓励高潜力中层管理者和骨干的参与。我相信,HR可以在企业内部的战略规划会议中,担当颇具影响力的“引导者/会议主持”,发挥自身的优势,例如:HR已经树立的“中立协调者”形象,HR比外部顾问更加了解“组织内部利益关系及敏感信息”,从而提升企业战略规划活动的成效,促进组织学习与团队协同。
 
       HRM,在重要项目中担任引导师
 
       Nancy是美泰玩具公司HR部门一名很有经验的组织发展经理,她曾参加过我为美泰设计的管理培训课程。我们曾有过很多关于引导术的讨论。
 
       后来有一次,Nancy告诉我,她获得了六西格绿带资格,正在参加一个由生产部门牵头的六西格码质量改进项目。原本,她只是以学习的心态参加,想丰富自己HR专业领域之外的经验。可是,很快她就成为了很受欢迎的一员。Nancy回顾,她只是在项目会议/讨论时额外地配合了一下项目经理的工作,要求:
 
       (1)每次会议必须有议程,每个成员必须承担角色和职责;
 
       (2)建立积极聆听、积极提问、积极反馈的规则;
 
       (3)用大白板记录会议要点,让大家的注意力都集中在一个焦点上;
 
       (4)用“我们”代替“我”;
 
       (5)限定讨论的话题数量和时间;
 
       (6)鼓励成员充分表达,为不善言谈的同事提供帮助;
 
       (7)意见分歧时,运用工具引导分析,不匆忙下结论。
 
       事实上,Nancy所扮演的正是项目团队引导者角色。虽然,她不是生产和质量管理方面的专家,但却非常懂得如何管理谈话的过程和质量,帮助项目组更好的制订计划、处理分歧、提高效率,增进项目团队的凝聚力。
 
       HRO,在日常工作中成为引导者
 
       Jacky只有一年半的工作经验,是聚成一位年轻的招聘主管。今年6月份,我们交给他一项招聘储备讲师的工作任务。在我的指导下,他没有立刻开始搜索简历,而是尝试并接纳了新的工作方法:
 
       (1)调研,并发起了一个“聚成讲师管理情况回顾短会”,邀请几位有讲师管理经验的同事参加。
 
       (2)调研,并发起了一个“讲师招聘渠道分析短会”,邀请几位有经验的招聘经理参加。
 
       (3)优化职位说明书,撰写招聘计划,并发起了一个“反馈”短会,听取本部门同事们的建议。
 
       (4)和我预约,向我汇报招聘计划和职位说明书,获得我的建议和确认。
 
       (5)发布招聘广告后,立刻同步请其他招聘经理帮忙转发,请其他有讲师管理经验的同事帮忙推荐人选,因为前期已经铺垫,此时的工作很顺畅。
 
       一开始,Jacky也不知道要从哪里着手,没有足够的信心去“捍动”比自己工作经验更丰富的老同事。但是,充分的调研,帮助他迅速建立了信心。老同事们,因为欣赏Jacky的工作热情和充分准备,也愿意主动地分享。无形之中,Jacky运用引导式的工作方法,组建了一个强大的“虚拟团队”。本来由Jacky一个人主导完成的招聘工作,竟然获得了十几位资深同事们的帮助。Jacky的工作变得更加出色,同时获得“飞”速成长。
 
       任何人都可以成为引导者。优秀引导者最重要的本事,就是能从全局角度深入洞察企业或团队的情况。当然,这需要细心的准备,也需要经验的积累。其次,引导者擅于激发成员参与,与关键的利益相关者保持着良好沟通,可以敏锐地预见可能让事情更糟的原因。在制订计划,解决问题,头脑风暴等团队工作中都可以运用引导技术,帮助团队更好的达成预期目标。
 
       我非常乐意和对引导技术感兴趣的HR分享更多,也欢迎有意向的HR加入我们的引导师社区,亦可以举办线下的专题活动。期望看到,各位HR都能成为优秀的引导者,建立对个人、团队和组织的积极影响力。

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