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战略营销管理:战略预测

作者: 清华总裁班 时间: 2015-06-01 11:17 来源:未知
关键词:
  如果将企业比作一艘航船的话,战略规划说法是为企业指明目标、把握航向。本章为你提供了一个实践性很强的框架,使你从确定战略目标到制定战略规划的过程变得易于操作,并且就战略决策中常用的定性方法做了深入浅出的介绍。学会从战略高度考虑问题,并掌握战略规划的基本方法,是优秀管理人员必备的素质。
  
  战略规划的核心是制定组织的长期目标并将其付诸实施。这不同于作业计划或组织的日常工作。从时间上来讲,可以这么认为:典型的短期预测,是建立在3个月的基础上的;而典型的中期预测,则是建立在1年的基础上的。与此相对,长期预测则将目光投向未来的5年或更长的时期。事实上,像AT&T、IBM、ITT和Exxon等经验很丰富的大公司,都有意识地对大约50年内的事情做出规划。而日本的松下电气公司则更胜一筹,竟然在对未来250年的发展进行战略规划!
  
  有趣的是,一些公司在达到它们所预期的未来时,也许已经面目全非了。例如,一个石油化工业的巨人,计划50年后它的主要业务活动是太空移民(即提供太空中的住宅)。当然,预测的时间因素与准确性之间存在一个反函数关系,这很容易理解。如果对越遥远的将来做出预测,那么,得到一个准确结果的可能性就越小。
  
  一、目标、战略和战术
  
  企业规划与军事规划很相似。商场如战场,企业毕竟要投人到某种形式的战争之中。所有的战争都有目标。军队打仗是为了赢得土地,杀死、杀伤对方的战斗人员,以及(或者)从战败者那里获取钱财。公司“打仗”则是为了占领市场份额,增加销售收入,提高利润,以及(或者)仅仅将他们自己独立与竞争之外(尽量大可能有别于竞争者),为自己寻找一个合适的市场位置。指挥军队和经营企业,都要尽力通过战略来实现其目标。接下来将这些“大型”的计划,分解成更具体、也许更集中化的分目标的方法,通常称之为战术。将军和高层经理决定目标和战略;而战地军官和中层管理人员,则有决定战术(即如何实施战略)的意志或权利。
  
  在战略规划中一个常见的陷阱是关于缺乏合适的后续步骤。这一点,可以从那些MBA雅皮士身上得到某种程度的印证,他们只注重自己引以为豪的规划过程,却轻视战略形成过程中的评估,以及对计划的修改与完善。很淸楚,战略规划必须有战略管理与其相配套。
  
  在大型企业中,战略规划是一个正式的过程和仪式。这样做的结果,总是会产生一个正式的书面文件,即战略计划。在你与小企业主们的交谈中,你会发现,他们没有一个正式的书面文件。他们通常的解释是:它“在我的脑子里呢”。这样做是不合适的,有以下三条重要的理由:
  
  (一)        连续性与后继性
  
  如果企业家被罢免或死亡了,那么他或她为企业制定的计划
  
  也会随之消亡。
  
  (二)        决策的质量
  
  将想法写在纸上,确实有助于你的思维过程。事实上,那些赞同心理疗法的心理学家们,都建议他们的病人在解决一个存在于内心的矛盾的难题时,用笔写下他们正反两方面的考虑是有重要作用的。比如,这样做的理由是:1、2、3;那样做的理由是甲、乙、丙。然后再做出判断(如果“这样做”的理由比“那样做”的理由更多,那么可能表示“这样做”是更合适的选择
  
  (三)        责任
  
  我们生活在一个好打官司的社会里,人们可能都知道,要尽可能地避免在文件(即合同)上签字。但是,如果一个人拥有或经营一个企业,那么合理的假设是:他(她)应该对企业的成败负责。从这个角度讲,战略计划可以被看作是个人与他(她)自身所签定的正式合同。书面计划可作为一个心理工具,以便进一步确认这种内在的责任,并且使之得到加强。
 

成大事者,必善于观大势,以谋全局。作为企业营销战略管理者,必须具备营销战略格局观,高瞻远瞩、统揽全局,必须掌握最新的市场趋势,制定正确的市场营销战略,整合企业内部资源,高效执行战略决策,从而为企业赢取持久的竞争优势。
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