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工商管理:执行不力的八个原因

作者: 清华总裁班 时间: 2015-06-15 10:17 来源:未知
关键词:
  公司的企业文化没有形成凝聚力,或者说公司的企业文化没能有效地取得大家的认同。前面七点讲的都是关于通过外部的刺激来改变执行者的行为,达到公司的目的。而企业文化却是力图通过影响执行者的意识进而改变他的心态,最终让执行者自觉改变行为的一种做法。是一种更为有效的做法。
  
  一、管理者没有常抓不懈
  
  大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持,虎头蛇尾。小的方面是有布置没检查,检查工作时前紧后松,工作中宽以待己,严于律人,自己没有做好表率等等,古人云:己身不正,虽令不行,就是这个意思。中国还有句俗话说“上梁不正下梁歪”。所以企业要想强化执行力,必须在每个方案出台时引起管理者的高度重视,凡是牵扯到管理者的方面一定要率先示范,做出表率才行。
  
  案例
  
  在奥康,王振滔是一位俭朴、谦虚的老总,不吸烟、喝酒,出差吃方便面、面包是“家常便饭”,在公司与员工们同吃三元的快餐。奥康的员工与领导一视同仁,如穿着统一、走斑马线,任何领导或员工都必须遵守,否则将面临着罚款、打入黑名单甚至开除的处罚。
  
  点评:领导人的行为必须具有表率作用。要求下属做到的,自己首先做到,要求下属不做的自己坚决不做。
  
  1提高管理者的执行表率作用
  
  管理者往往都会把在缺乏执行力的原因归咎到各个方面,却忽略了分析自己从自己身上来发现根源。事实上执行力是管理者意志的体现,倘若管理者自身的管理能力本身较差,后面有关执行力的所有事情将无从谈起。
  
  假如管理者怕承担责任,最后的结果只能是大家看到相互推诿扯皮的现象多了,敢于承担责任的人少了;
  
  假如管理者的管理不到位,只能让大家看惯了在单位雷声大雨点小的现象;
  
  假如管理者导走形式主义,企业的各种文件、各种规章也是一纸空文。
  
  这一切即使有着“严管重罚”的牌子,胡萝卜加大棒式的管理,详细的表格和程序,同样无法产生什么执行力。因此一些企业执行力薄弱的根源恰恰是在老总身上。
  
  管理者决定了整个团队的执行力强弱,一个企业的管理者决定着一个企业的执行力,一个部门的管理者决定着一个部门的执行力。执行力的实施就是管理者与员工之间的沟通和示范来推动的,因此作为一个优秀的管理者,必须身先士卒、百折不挠,由此产生的巨大的示范和凝聚作用,有效地激励和团结员工,共同实现企业目标。
  
  案例
  
  通用电气总裁韦尔奇被誉为“世界经理人的经理人”,但多数人对他的了解和尊重,并非是因为他在管理学基础理论上做出了多么大的建树(尽管他一本书的版权就卖了700万美元),而是作为通用电气总裁与属下的有效沟通和示范,他经常手写一些“便条”并亲自封好后给基层管理者甚至普通员工,能叫出1000多位通用电气管理人员的名字,亲自接见所有申请担任通用电气500个高级职位的人,等等。
  
  点评:正是通过这些简单有效的办法使韦尔奇的策略有效的贯彻下去,形成了一个具有强大执行力的优秀团队。
  
  2管理者在执行中应做到的几点要做到始终如一的执行下去,管理者必须做到如下几点:
  
  领导要明白一个道理:领导力就在执行之中,领导就是要领导执行。
  
  要专注,抓住重点。将军如果分散兵力就容易被逐个击败,一个时间关注一件事情,专注就是力量,专注做事情就会成功。
  
  要以身作则,亲自参与,亲力亲为,成为带动全局的发动机。要认真研究现状、项目的执行、员工的状态,执行各具体情况和预期之间的差距,并进行正确深入的引导。
  
  要明确管理层的责、权、利。管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大,不同层次的管理者应拥有权力、利益,应与其相承担的责任密切相关。
 

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