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项目绩效管理不佳的原因有哪些?

作者: 深圳MBA 时间: 2014-09-25 09:57 来源:创新创业学院
关键词: 项目管理 绩效管理
  绩效管理的过程通常被看做一个循环,这个循环分为四个环节,即:绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。按管理主题来划分,绩效管理可分为两大类,一类是激励型绩效管理,侧重于激发员工的工作积极性,比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理,侧重于规范员工的工作行为,比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式,其核心都应有利于提升企业的整体绩效,而不应在指标的得分上斤斤计较。企业或咨询机构为企业做绩效管理项目,不少情况效果不佳,预期目标无法达成?是管理咨询机构的问题,是客户的问题,还是其他问题? 根据本人做这类项目的经验,归纳有如下几种情况,导致绩效管理项目效果不佳:
  1. 公司领导通常希望投入少,或者不投入,但产出高
  此等可行性几乎不大,即有考核无激励。管理需要“大棒”,也需要“胡萝卜”,一味靠强硬措施,精神层面的激励,效果当然不佳。没有配套的薪酬体系,培训体系,晋升体系。绩效考核必然作用不佳。按照马斯洛理论,员工的基本物质方面的需求得到满足,或较高的满足,他们才会考虑精神层面的需求;才会与企业有共鸣,才有可能与企业保持同步。
  2.基础管理体系不健全,就要建立绩效考核体系
  比如需要有健全的组织架构,职位说明书,业务流程。通常客户认为他们“已有”基本的管理体系或制度,只要咨询公司专做绩效考核即可。客户为了节省咨询项目的成本可以理解,但借此告诉客户,在做绩效考核项目之前,需要理顺或建立基本管理体系,比如完善职位说明书等,就是把所有部门和员工的职、权、力,界定清楚,才能做后一步的工序,建立绩效考核体系。
  有的业务流程体系没有,或没有完善。流程不当对个体绩效造成不利,流程缺失造成团队协作不利,造成执行监督不足。空中楼阁,根本无法建立绩效考核体系。
  3.公司的目标不清晰,组织的目标就无法清晰、有效地分解下去
  公司的长远目标,近期目标不清晰,部门的目标就不清晰,个人的目标就不清晰。那么设计的绩效考核指标KPI必然流于形式,绩效考核就无实质意义。
  4.绩效考核体系设计倒置
  公司领导为了有效管好下属,希望通过绩效考核,奖勤罚懒,因此眼睛盯着员工。但是高层领导却不在此等考核范畴。领导是公司绩效优劣的管理者,辅导者,领头者,他们的绩效必须在绩效考核体系中,并且是由上而下分解的。这样必然不能把组织的目标,落实到每个员工的工作目标中,这样的绩效考核仅停留在考评的低层面上。
  5.只管秋后算账,不重视平时的辅导、改进
  有的公司上级评审下级绩效,不当面沟通,不直接告诉下属存在的问题,不辅导如何改进;公司层面也不考虑提供相应的资源,措施帮助员工改进绩效。有的上级只有在年底做秋后算账式的绩效考核,问题积累了一大堆,已经产生了后果,甚至积重难返。绩效考核目的不只是在年底评定奖金,工资,晋升,主要还是不断改进员工的绩效,提升企业绩效。年中,季度,都应当有小规模的考核,有问题可以及早发现,协调,解决。
  绩效考核体系涉及企业经营战略的调整、组织结构的优化、薪酬体系的完善等事关企业发展全局的多个业务领域,重要的是绩效考核的过程关乎企业全体员工的利益,需要员工的理解,配合,并给予精神,物质方面的激励。
  6.无信息反馈机制
  没有建立畅通的绩效考核申诉机制,员工考核没有得到公正的评价。应当允许申诉,由第三方,比如人力资源经理,该员工的更上一级的经理,工会,普通员工代表组成的,处理申诉。否则公正性存在质疑,问题得不到解决,绩效难以改进。
编辑:深圳MBA
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